In seinem Klassiker „Leading Change“ beschäftigt sich John P. Kotter mit dem Prozess der Führung bei Organisation im Wandel. Hierzu beschreibt er acht Schritte, die Führungskräfte befolgen können, um Veränderungsinitiativen erfolgreich umzusetzen:
- Erzeugung eines Dringlichkeitsgefühls
- Aufbau einer Führungskoalition
- Entwicklung von Vision und Strategien
- Kommunikation der Vision des Wandels
- Verantwortung auf eine breite Basis stellen
- Schnelle Erfolge erzielen
- DIese Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten
- Neuen Wandel generieren, sowie die neuen Ansätze in der Kultur verankern
Mein Mehrwert aus dem Buch
Seit 2008 beschäftige ich mich mit Veränderungsprozessen in Organisationen. Damals habe ich mich durch die 12. Auflage des Klassikers „CHANGE MANAGEMENT“ von Klaus Doppler und Christoph Lauterburg gearbeitet: sehr umfangreich und für meinen Geschmack reichlich theoretisch.
2012 öffnete mir mit „LEADING CHANGE“ von John P. Kotter ein anderer Klassiker (Erstauflage: 1996) eine neue Verständniswelt für Transformationen in Unternehmen: die unterschiedliche Relevanz von Management und Leadership bei der Unternehmenstransformation.
Als zwei der größten Barrieren für erfolgreiche Veränderung in Organisationen beschreibt Kotter mangelndes Gefühl von Dringlichkeit und Selbstgefälligkeit des Managements. Die von ihm dazu geschilderten Beispiele kamen mir damals schon sehr bekannt vor. Die von ihm beschriebenen acht Schritte erschienen mir auf Anhieb logisch und nachvollziehbar.
Inspiriert durch dieses Buch begleite ich heute Unternehmen mit einer Kombination verschiedener methodischer Ansätze und Tools, wie z. B. dem ADKAR-Modell, dem PDCA-Cycle, der Innovation-Adoption-Curve, der Management 3.0 Toolbox und verschiedenen Formaten aus agilen Frameworks.
Dabei gehören bis heute ein gemeinsames Verständnis und eine konsistente Kommunikation hinsichtlich der Dringlichkeit der anstehenden Veränderung und das Entwickeln einer für alle Betroffenen verständliche Vision zu den größten Herausforderungen.
